Realizei na Faculdade Catedral de Água Boa, a convite dos alunos do curso de Administração de Pequenas e Médias Empresas, em comemoração à Semana do Administrador, a palestra "As Diferentes Formas de Administrar", onde abordo a Gestão Empírica, a Gestão da Era da Informação e a Gestão Sistêmica e Estratégica.
Apresentação da Palestra
19 de setembro de 2006
Recital
Realizou-se em 18 de agosto, Recital de Música Erudita de Água Boa com a participação de vários musicistas de Água Boa. Com repertório clássico de músicas bastante conhecidas, a apresentação encantou a plátéia, e deu conhecimento a comunidade de vários talentos musicais existentes em nossa comunidade.
O evento foi uma iniciativa do Grupo de Incentivo à Arte e a Cultura de Água Boa, coordenado pela Sra. Margot M. Luvison, e teve como objetivo a divulgação da música erudita e o enriquecimentto cultural de nossa cidade.
Eu participei tocando Viola de Dez Cordas nas músicas Bolero de Ravel, TremCaipira (Toocata - Bachiana nº 2) de Villa-Lobos e a Nona Sinfonia de Bethoven.
O programa com as músicas e o currículo dos participantes pode ser visto aqui.
Algumas músicas em Mp3:O evento foi uma iniciativa do Grupo de Incentivo à Arte e a Cultura de Água Boa, coordenado pela Sra. Margot M. Luvison, e teve como objetivo a divulgação da música erudita e o enriquecimentto cultural de nossa cidade.
Eu participei tocando Viola de Dez Cordas nas músicas Bolero de Ravel, TremCaipira (Toocata - Bachiana nº 2) de Villa-Lobos e a Nona Sinfonia de Bethoven.
O programa com as músicas e o currículo dos participantes pode ser visto aqui.
Bolero de Ravel
Minueto de Bach
Nona Sinfonia
Album de Fotos:
Yamandú Costa
Página com pequena biografia de Yamandú Costa, considerado hoje o maior violonista brasileiro, e que morou em Água Boa e Canarana entre 1994 e 1996
Biografia - Yamandú Costa
Biografia - Yamandú Costa
Escola como Empresa e o Prova Brasil
A pedido de minha amiga Irene Manhães, que está fazendo pós-graduação em Administração Escolar, escrevi algumas idéias sobre Escola como Empresa sob o enfoque da Administração:
1 - O sucesso da Empresa/Escola depende primordialmente da qualidade de seu líder (Empresário/Diretor) e da participação de seu público alvo (Clientes-Comunidade Escolar)
2 - É fundamental também um planejamento bem feito (Planejamento Estratégico/Projeto Político Pedagógico)
3 - Este planejamento deve estar alicerçado num sistema de monitoramento e avaliação das metas e objetivos (Sistema de Informações Gerenciais/Sistema de Avalização da Qualidade de Ensino)
3 - A análise de eficiência feita na educação pública no Brasil está invertida. Numa empresa, quanto mais ela gasta, menos eficiente é. Na educação pública, quanto mais se gasta, mais eficiente é. Os políticos gostam de se gabar: "Este ano gastamos 30% de nossos recursos em educação", mas qual é o resultado atingido ?
4 - Numa Empresa, o simples aumento de salário dos funcionários sem melhorias no sistema gerencial, na liderança, no ambiente de trabalho e no treinamento e qualificação não garantirá que este aumento resulte em melhorias na qualidade dos produtos, no atendimento ao cliente e nos resultados da empresa. Assim também na educação, a melhoria salarial dos profissionais da educação, que sabemos que é necessária e urgente, por si só não garantirá a melhoria da qualidade de ensino.
O começo da melhoria é a escolha de bons líderes e o envolvimento da comunidade.
Links:
- Escola número 1 em 8º série
- Valorização de seus professores faz cidade ficar em primeiro lugar na Prova Brasil
- Relação professor aluno faz escola se destacar na Prova Brasil
- Escolas com ações comunitárias têm melhor desempenho na Prova Brasil em relação ao restante da capital
- Só R$ 150 por mês
- Bônus Salarial: inovação na educação dos EUA e de Pernambuco
Lost Brasil : Os diferentes tipos de liderança em Lost
Lost Brasil : Os diferentes tipos de liderança em Lost: "
Os diferentes tipos de liderança em Lost
Quem ainda não viu o Seriado Lost está perdendo um dos Grandes Seriados - e também um dos Grandes Fenômenos de Mídia - dos últimos anos. Quem já viu, sabe do que estou falando.
A trama é muito simples: um avião cai em uma ilha deserta do Pacífico, perdida no meio de lugar nenhum. De início, eles ficam esperando por um resgate, mas logo percebem que este resgate nunca virá. Aos poucos, eles começam a constituir grupos, amizades, alianças. Existe a necessidade de se organizarem a fim de garantir a sua sobrevivência. Líderes - ou candidatos a líderes - surgem e são, de alguma forma, testados. No fim sobram dois: o Médico Jack Shephard e o enigmático John Locke. Todo o eixo da primeira temporada revolve ao redor destes dois. Eles representam formas diametralmente opostas de se encarar a realidade - e, também, por conseqüência, formas inteiramente distintas de se exercer a liderança. Falaremos aqui do primeiro destes dois e deixaremos o segundo para uma outra oportunidade, caso se apresente.
O Dr. Jack Shephard é o típico líder integrador. Este tipo de líder se caracteriza principalmente por duas coisas. Ele se caracteriza, primeiro, por um alto senso de coerência interna, ou seja, de integridade, no sentido maior desta palavra - ou, pelo menos pela busca desta coerência. Em segundo lugar, este tipo de líder se caracteriza por uma capacidade de transpor esta integração - que lhe é inerente - para o meio que o cerca. Ele está sempre buscando integrar as pessoas à sua volta em torno de um propósito comum. Quando se fala em "Liderança baseada em Caráter" ou algo do tipo, se fala principalmente deste tipo de líder.
Também quando se fala que "Primeiro se deve Buscar a Auto-Liderança para depois se exercer a Liderança junto aos outros" é quase impossível não pensar no líder integrador, pois é exatamente isso que ele faz: ele primeiro busca se integrar para depois integrar o grupo. Uma imagem simples, porém poderosa, deste tipo de líder é a do pastor de ovelhas, que quando uma ovelha se perde do rebanho, ele vai atrás dela para trazê-la de volta e reuni-la ao rebanho. O nome do personagem, "Shephard", em sua origem, não significa outra coisa a não ser exatamente isso: "pastor" e, mais precisamente, "pastor de ovelhas". Em vários momentos ao logo dos episódios - nos vemos pessoas que se afastam emocional ou mesmo fisicamente do convívio do grupo e que são resgatadas por Shephard - como se fora um pastor atrás das ovelhas. Este comportamento, inclusive, gerou, em páginas de fãs a seguinte discussão: "Porquê o único médico do grupo de sobreviventes está sempre se embrenhando na floresta atrás de qualquer um que some?". A resposta já foi dada aqui: não seria possível a Shephard fazer de outra forma, pois esta é a natureza do líder integrador. Nisto consiste, ao mesmo tempo, a sua força e a sua fraqueza.
Muito embora Jack Shephard tenha se firmado na segunda temporada como o líder inconteste dos sobreviventes do vôo 815, houve um momento em que esta liderança parecia oscilar entre ele e o misterioso John Locke. Talvez um dos acontecimentos mais significativos, mais marcantes, da primeira temporada foi quando vimos Locke "abdicar" do papel de líder em favor de Jack. Acredito que Locke tenha de alguma forma pressentido que o grupo necessitava daquele tipo de liderança que só o Dr. Jack seria capaz de proporcionar e, por isso, deu um passo atrás, deixando-o assumir "a frente". De fato, foi só a presença de uma liderança integradora que permitiu que o grupo se tornasse coeso, construísse uma rotina e superasse as adversidades do ambiente. Isto fica particularmente claro na segunda temporada, quando somos apresentados a um outro conjunto de sobreviventes. No desenrolar da trama, se torna evidente que foi a falta de uma liderança neste segundo grupo que fez com que os membros fossem abatidos um a um até se encontrarem com o grupo liderado por Shephard.
Autor: Tadeu Alvarenga é sócio-diretor da Alves e-com Alvarenga Consultoria em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas.
Fonte: Callcenter - 21/6/2006 - 13:06
Gestão baseada em Fatos
Autoria:Edson Vaz Musa
Sócio controlador da Caloi
Vice-presidente da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
Durante muito tempo a administração das empresas baseou-se apenas em intuição do gestor, situação que perdurou até meados dos anos 1980. Nessa época, ganharam força os movimentos em prol da qualidade, que trouxeram à cena a importância dos dados, das informações para a gestão. A tendência passou a ser então um objetivismo exagerado. A imagem que melhor traduz a variação entre essas visões antagônicas é a de um pêndulo em movimento – e a verdade está no meio: a boa gestão deve se basear em dados, mas sem desprezar a intuição.
Uma das máximas da qualidade é que não se sabe gerenciar o que não se sabe medir, à qual acrescento: não se sabe medir o que não se sabe explicar e não se sabe explicar o que não se conhece. Medir é necessário, mas não sem critério. É importante saber determinar o que medir, quais os indicadores são mais relevantes, e quais fundamentos serão usados nessa mensuração. Recorrer a um excesso de medidas constitui um erro grave, pois se perde o foco na pilotagem e na melhoria do desempenho. O gestor deve medir o estritamente necessário.
Recorro aqui a uma metáfora com o motorista de um carro. A tecnologia permite que o condutor tenha à sua disposição uma enorme quantidade de medidas, mas, para dirigir, não é preciso consultar todas essas informações. O excesso de dados no painel pode confundir o motorista e dificultar a pilotagem. O painel de controle deve ter apenas os mostradores fundamentais e alguns leds para medidas complementares, que só acendem quando algo está fora de controle como, por exemplo, o nível do óleo. O motorista que segue de São Paulo para o Rio de Janeiro e tem um problema econômico, precisa monitorar o consumo de combustível de modo a seguir na velocidade em que obtenha a maior economia. Já aquele que tem necessidade de chegar ao destino no menor tempo possível, deve conduzir o veículo no limite de velocidade permitido, e, neste caso, se o tempo é fundamental, o consumo de combustível é menos importante. A estratégia é que condiciona os dados que devem ser aferidos e, por conseqüência, pelo “estilo” da pilotagem.
Nos dois casos, a estratégia definida se baseia em apenas um dado: no primeiro, o consumo; no segundo, o tempo. O sonho de todo administrador é, ou deveria ser, ter um único indicador de desempenho para sua empresa. Isso permitiria que ele fizesse sua gestão controlando apenas um fator. Mas seria necessário que esse indicador fosse suficientemente “estruturante” para revelar o desempenho da empresa e traduzir esse desempenho.
Um executivo que assumiu uma companhia aérea norte-americana elegeu a pontualidade de seus vôos como fator de medida. Ele ficou convencido de que, ao controlar e melhorar a pontualidade, o check-in, o pessoal de terra, a manutenção, os pilotos, fornecedores, enfim, que os diversos setores de dentro e fora da empresa deveriam apresentar um bom desempenho.
O gestor, no entanto, deve estar muito atento no momento de eleger o instrumento de medição mais apropriado. Um micrômetro, por exemplo, não é adequado para medir a distância do Rio de Janeiro a São Paulo. Trata-se de um instrumento preciso, mas não exato para essa tarefa. A evolução tecnológica trouxe um sem-número de novas medidas, mas cabe ao executivo analisar qual delas é a mais relevante dentro de sua estratégia.
Outro conceito muito importante é o da variabilidade dos controles. Todo processo possuiu uma variabilidade que é intrínseca ao próprio processo ou ao instrumento de medida. Existe um intervalo em que a variação dos resultados fica dentro do que se chama de limites de controle. Neste caso o gestor tem que aceitar esse fato e trabalhar com valores médios em vez de tentar alterar a regulagem precipitadamente. E, se um resultado sai desse limite, quando acontece um ponto fora da curva, é preciso avaliar se isso se deve a alguma causa especial. De todo modo, é uma missão do dirigente trabalhar sempre pela redução da variabilidade do processo e por sua otimização.
A gestão baseada na análise precisa de indicadores e uma boa dose de intuição do dirigente, tendo em vista que o futuro nem sempre é previsível ou mensurável. Isso é que faz a diferença fundamental do bom dirigente.
Sócio controlador da Caloi
Vice-presidente da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
Não se pode gerenciar o que não se sabe medir e explicar.
Durante muito tempo a administração das empresas baseou-se apenas em intuição do gestor, situação que perdurou até meados dos anos 1980. Nessa época, ganharam força os movimentos em prol da qualidade, que trouxeram à cena a importância dos dados, das informações para a gestão. A tendência passou a ser então um objetivismo exagerado. A imagem que melhor traduz a variação entre essas visões antagônicas é a de um pêndulo em movimento – e a verdade está no meio: a boa gestão deve se basear em dados, mas sem desprezar a intuição.
Uma das máximas da qualidade é que não se sabe gerenciar o que não se sabe medir, à qual acrescento: não se sabe medir o que não se sabe explicar e não se sabe explicar o que não se conhece. Medir é necessário, mas não sem critério. É importante saber determinar o que medir, quais os indicadores são mais relevantes, e quais fundamentos serão usados nessa mensuração. Recorrer a um excesso de medidas constitui um erro grave, pois se perde o foco na pilotagem e na melhoria do desempenho. O gestor deve medir o estritamente necessário.
Recorro aqui a uma metáfora com o motorista de um carro. A tecnologia permite que o condutor tenha à sua disposição uma enorme quantidade de medidas, mas, para dirigir, não é preciso consultar todas essas informações. O excesso de dados no painel pode confundir o motorista e dificultar a pilotagem. O painel de controle deve ter apenas os mostradores fundamentais e alguns leds para medidas complementares, que só acendem quando algo está fora de controle como, por exemplo, o nível do óleo. O motorista que segue de São Paulo para o Rio de Janeiro e tem um problema econômico, precisa monitorar o consumo de combustível de modo a seguir na velocidade em que obtenha a maior economia. Já aquele que tem necessidade de chegar ao destino no menor tempo possível, deve conduzir o veículo no limite de velocidade permitido, e, neste caso, se o tempo é fundamental, o consumo de combustível é menos importante. A estratégia é que condiciona os dados que devem ser aferidos e, por conseqüência, pelo “estilo” da pilotagem.
Nos dois casos, a estratégia definida se baseia em apenas um dado: no primeiro, o consumo; no segundo, o tempo. O sonho de todo administrador é, ou deveria ser, ter um único indicador de desempenho para sua empresa. Isso permitiria que ele fizesse sua gestão controlando apenas um fator. Mas seria necessário que esse indicador fosse suficientemente “estruturante” para revelar o desempenho da empresa e traduzir esse desempenho.
Um executivo que assumiu uma companhia aérea norte-americana elegeu a pontualidade de seus vôos como fator de medida. Ele ficou convencido de que, ao controlar e melhorar a pontualidade, o check-in, o pessoal de terra, a manutenção, os pilotos, fornecedores, enfim, que os diversos setores de dentro e fora da empresa deveriam apresentar um bom desempenho.
O gestor, no entanto, deve estar muito atento no momento de eleger o instrumento de medição mais apropriado. Um micrômetro, por exemplo, não é adequado para medir a distância do Rio de Janeiro a São Paulo. Trata-se de um instrumento preciso, mas não exato para essa tarefa. A evolução tecnológica trouxe um sem-número de novas medidas, mas cabe ao executivo analisar qual delas é a mais relevante dentro de sua estratégia.
Outro conceito muito importante é o da variabilidade dos controles. Todo processo possuiu uma variabilidade que é intrínseca ao próprio processo ou ao instrumento de medida. Existe um intervalo em que a variação dos resultados fica dentro do que se chama de limites de controle. Neste caso o gestor tem que aceitar esse fato e trabalhar com valores médios em vez de tentar alterar a regulagem precipitadamente. E, se um resultado sai desse limite, quando acontece um ponto fora da curva, é preciso avaliar se isso se deve a alguma causa especial. De todo modo, é uma missão do dirigente trabalhar sempre pela redução da variabilidade do processo e por sua otimização.
A gestão baseada na análise precisa de indicadores e uma boa dose de intuição do dirigente, tendo em vista que o futuro nem sempre é previsível ou mensurável. Isso é que faz a diferença fundamental do bom dirigente.
Água Boa na Wikipedia
Publiquei um Artigo sobre Água Boa na Wikipedia: Artigo
A Wikipedia é hoje considereda a melhor Enciclopédia, melhor até que a Britânica, tendo sido até reportagem de capa da revista Época. É uma enciclopédia colaborativa, isto é , são os próprios internautas que escrevem os artigos. Por incrível que parece isto funciona.
Conforme a revista Nature a Wikipedia pode ser 'tão precisa quanto Britânica'
Peço a colaboração de todos para completar e aperfeiçoar o texto e os dados.
Para aprender a editar páginas na Wikipedia clique aqui
Meus RSSs (Feeds/News) - Leitor de Notícias
Como ler notícias rápidamente de vários sites em apenas uma página
Agora você pode acompanhar as notícias em tempo real através do formato RSS (Really Simple Syndication). Este formato foi criado em 1997 e usa a tecnologia XML (Extensible Markup Language) para a publicação automática de conteúdo e links de um site em outros. Ele também permite o uso de programas conhecidos como leitores de RSS ou agregadores, que reúnem o conteúdo de diversos sites que fazem uso deste formato em uma única interface.
Os arquivos RSS - também chamados de feeds - trazem o título e o primeiro parágrafo das notícias, além de um link 'Leia mais', que permite ler o texto completo da notícia.
Agregadores
Para ler as notícias no formato RSS é preciso fazer uso de um software agregador. Esse tipo de programa busca os feeds dos sites escolhidos pelo usuário e pode apresentá-los em um formato parecido com o dos programas de e-mail. Isso permite acompanhar as novidades de um grande número de sites sem precisar visitá-los um a um.
Existem agregadores que rodam diretamente no computador do usuário e outros que funcionam acoplados ao navegador.
Gostaria de sugerir como leitor de news o do Google:
www.google.com/reader
É necessário ter uma conta no Gmail.
Este leitor é muito prático e rápido, podendo ser acessado de qualquer navegador sem ter que instalar nada no computador.
Boas Notícias
11 de novembro de 2005
Plantio Direto, o Sal da Terra
[2005-11-10] Plantio direto, o sal da terra: "No princípio era o arado puxado por animais. Depois vieram os implementos agrícolas com sofisticada mecanização, processos de irrigação e uso intensivo de fertilizantes e agro-químicos para atender às necessidades crescentes de produção. E a produtividade foi, durante décadas, o único parâmetro para medir a eficiência do processo agrícola. A degradação das terras alertou para a necessidade de outros indicadores para avaliar os sistemas de produção."
9 de novembro de 2005
Direção Artística do CTG Coração Gaúcho
Assumimos, eu e Ingeburg, a Direção Artística do CTG - Centro de Tradições Gaúchas - Coração Gaúcho, de Água Boa, juntamente com o Patrão Olmeri Barcelos de Carvalho.
Na primeira reunião com o Patrão Olmeri e o Prof Mitielo foi definido como prioridade a reconvocação de todos os participantes e a preparação para a apresentação no evento de Natal.
Discutíu-se também a necessidade confecção de indumentária, principalmente para as prendas, mas a um custo que seja acessível, sendo que em breve teremos opções de modelos e orçamentos.
Para o ano que vem pretende-se trabalhar também outras atividades com Chula, Poesia, Música e Primeira Prenda.
Pretende-se também apoiar a iniciativa de um grupo de invernada adulto.
O próximo ensaio será segunda feira, dia 14, às 18 horas n Centro de Concivência da Prefeitura, estando aberto a todas que já participaram ou que queiram começar a participar.
5 de novembro de 2005
Ante-Projeto de Centro Experimental de Água Boa
A Associação dos Engenheiros Agrônomos de Água Boa elaborou um Ante-Projeto de implantação de um Centro de Experimentação Agronômico em Água Boa, com o objetivo de testar cultivares e validar tecnologia para as condições da região.
O primeiro contato com a Prefeitura de Água Boa já foi realizado e o próximo passo agora é convidar as demais entidades para a formatação final do projeto e início dos trabalhos.
Durante as discussões surgiu a idéia de se criar a Fundação de Pesquisa Araguaia, para gerir este Centro de experimentação e promover a divulgação de seus resultados.
A seguir apresentamos o Ante-Projeto:
Ante-Projeto do Centro de Experimentação de Água Boa
29 de outubro de 2005
Estação Meteorológica de Água Boa - AEAAB/Sicredi Araguaia
Foi inaugurada durante a EXPOVALE em Água Boa a Estação Meteorológica de Água Boa.
A implantação da Estação foi iniciativa da Associação dos Engenheiros Agrônomos de Água Boa, e contou com o patrocíni do SICREDI LESTE e apoio da Prefeitura de Água Boa.
Esta estação fornece os dados de temperatura, humidade relativa, chuva, radiação solar, molhamento foliar e velocidade do vento.
Através da Estação será possível o conhecimento exato de nosso clima, sabendo exatamente quanto choveu, qual a temperatura média da região, quais os períodos de menor humidade relativa entre outras informações.
Para os engenhoiros agrônomos e agricultures a estação terá fundamental importância pois auxiliará na definição da melhor época de plantio, na escolha de variedades, no monitoramento das condições favoráveis à ocorrência de doenças e na melhoria da aplicação de defensivos.
Após se ter uma série histórica de dados com mais de cinco anos, estes dados poderão ser utilizados pelos institutos meteorológicos para melhorarem a previsão climática para Água Boa.
Os recursos utilizados para patrocinar a estação foram do FATE (Fundo de Assistência Técnica e Educacional) , totalizando R$ 14.731,00
A participação da SICREDI Leste neste projeto foi fundamental, demonstrando interesse pelo aprimoramento técnico e econômico de nossa agricultura e pelo desenvolvimento de nossa comunidade, concretizando uma antiga aspiração da comunidade agromômica e científica da região.
Projeto de Implantação da Estação Meteorológica
Boletim Meteorológico 001
Boletim Meteorológico 002
Boletim Meteorológico 003
Boletim Meteorológico 004
Boletim Meteorológico 005
Boletim Meteorológico 006
Boletim Meteorológico 007
Boletim Meteorológico 008
Boletim Meteorológico 009
Boletim Meteorológico 010
Boletim Meteorológico 011
Boletim Meteorológico 012
28 de outubro de 2005
BAGOLIN & CIA LTDA - Histórico
A BAGOLIN & CIA LTDA - A Casa do Produtor Rural, atua no ramo de insumos agropecuários em Água Boa - MT, desde 1981, oferencedo produtos e serviços de qualidade ao agricultor e ao pecuarista.
Neste artigo, transcrevo o histórico da empresa aprsentado durante a inauguração de suas novas dependências, em Outubro de 2004.
A BAGOLIN E CIA LTDA foi fundada em junho de 1981, com o objetivo de propiciar aos produtores rurais, insumos agrícolas para a sua produção.
Inicialmente com o nome de Tapir Comércio e Representações Ltda a empresa estabeleceu sua sede em Água Boa, na rua 6, em frente a atual Praça Fernando Luiz Furian, tendo um filial em Barra do Garças. Com a emancipação do município e a inauguração da agência do Banco do Brasil todas as atividades foram centralizadas em Água Boa, desativando-se a filial de Barra do Garças. Na época os principais produtos eram insumos para a cultura do arroz, como adubo e tratamento de sementes, pois o arroz era a base da economia da região.
Em 1983 surge a cultura da soja, e a empresa assume a representação da Hoescht do Brasil, com grande linha de defensivos para esta cultura. Mais tarde a Hoescht se transformaria em AgrEvo , depois em Aventes e esta em Bayer, representação esta muito importante no mercado até hoje,
Nesta época também, a empresa assume a representação dos Fertilizantes Ipiranga Serrana, hoje Serrana Bunge, também com grande qualidade e presença no mercado, sendo a Bagolin uma das mais antigas representantes desta marca no Mato Grosso.
A partir do início dos anos noventa, com o declínio da agricultura, e ascensão da pecuária a Bagolin também entra neste ramo, com o sal mineral Mitsui, atualmente PCS. Novamente a qualidade do produto é um dos diferenciais da empresa.
Em 1997 a Bagolin inicia a fabricação própria de rações a sal mineral, culminando com o lançamento do VITAFÓS, a marca própria da Bagolin, em 2004.
A partir de 2000 inicia outra diversificação de suas atividades, abrangendo as áreas de ferragens, medicamentos, botas e chapéus, ferramentas e utensílios em geral, atendendo tanto as necessidades da agricultura e pecuária comerciais quanto do pequeno produtor rural , bem como dos proprietários as hortas e jardins da área urbana.
Durante estes 23 anos muitas crises se passaram, na agricultura, na pecuária, na região e no país. Plano do Sarney, Plano Collor, Plano Bresser, Plano Real. Durante este período muitas pessoas chegaram, algumas saíram. Revendas abriram, revendas fecharam. Mas o importante é que fazendo um balanço destes anos, temos um resultado altamente positivo. Nossa empresa cresceu, mas não cresceu sozinha. O município e a região cresceram. Os produtores se desenvolveram.
Ao longo desse tempo tivemos um enorme salto tecnológico, tanto na agricultura quanto na pecuária, e a Bagolin teve a sua parcela de contribuição com palestras, dias de campo, pesquisa e assistência técnica. Basta comparar a produtividade que de hoje com a de 20 anos atrás.
Para finalizar, gostaríamos de dizer que a história da Bagolin se deve a seus clientes, que muito mais que clientes são amigos, Três valores nortearam e norteiam a empresa desde o princípio: a honestidade, a qualidade dos produtos e a amizade dos clientes. Por isso nosso lema e nossa missão e é ser a “Casa do Produtor Rural”.
Para tanto estamos apresentando a comunidade aguaboense nosso novo lar, no qual teremos o maior prazer e lhes receber e atender.
27 de outubro de 2005
Pequeno Manual de Associativismo e Cooperativismo
Relendo este material que elaborei enquanto atuava na EMPAER, achei o mesmo bastante atual.
Apesar de bastante resumido espero que ajude na organização de Associações e Cooperativas
Pequeno Manual de Organização de Associações e Cooperativas
Estudo da Realidade Municipal - 1996
Durante o tempo que estive a frente da unidade EMPAER de Água Boa - MT, elaborei, juntamente com o CODERMA - Conselho de Desenvolvimento Rural e Meio Ambiente de Água Boa, o Estudo da Realidade Municipal, contendo dados sobre Solos, Clima, Hidrografia, Vegetação, Economia, Preços Agrícolas, e um disgnóstico da realidade rural feito pelas entidades representativas do setor.
Apesar de ter quase uma década, e de neste período ter havido o desmenbramento do município de Nova Nazaré, publico-o aqui por entender que tem dados históricos relevantes, e ser uma boa refererência sobre os aspéctos físicos e biológicos da região.
Estudo da Realidade Municipal de Água Boa - 1996
25 de outubro de 2005
Ações na Secretaria de Planejamento da Prefeitura de Água Boa
Durante o período de 2001 a 2004 fui Secretário de Planejamento da Prefeitura de Água Boa - MT, atuando nas áreas de Planejamento Estratégico, Planejamento Orçamentário, Orçamento Participativo, Gestão de Políticas Públicas, Gestão de Processos, Gestão de Pessoal, Plano Municipal de Educação entre outras atividades.
Foi uma experiência muito rica, trabalhando em várias áreas da gestão pública e da administração.
Relaciono abaixo algumas das ações executadas:
Ações Sec. Planejamento
1 - Planejamento Estratégico
2 - PPA 2002-2005 - Plano Pluri Anual
3 - Plano de Cargos Carreira e Salários - Lei Complementar 14
4 - Implantação da Avaliação de Desempenho dos Servidores Municipais
5 - Reformulação do Código Tributário - Lei Complementar 19
6 - Orçamento Participativo 2002
7 - Apoio à implantação do CadÚnico - Cadastro Único dos Programas Sociais
8 - Apoio à Implantação do CadSUS - Cadstro dos Usuários do SUS
9 - Implantaçção do Software Livre na Administração Pública (OpenOffice e Linux)
10 - Informatização com os vários novos sistemas.
11- Padronização das rotinas de trabalho e elaboração do Manual de Procedimentos Administrativos
12- Elaboração do Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano
13 - Elaboração de estudo sobre projeto de novo Código de Obras Municipal
14 - Treinamento e Qualificação dos servidores atrvés de vários cursos, entre os quais Atendimento em Saúde, Gestão Escolar, Formação de Equipes, Programação Neurolinguística, 5S e Organização no Trabalho, Motivação e Desenvolvimento Pesoal, dentre outros.
15 - Organização da Conferência Regional das Cidades
16- Apoio à elaboração do Plano Munipal de Educação
17 - Apoio à elaboração do Plano Municipal de Assistência Social
18- Apoio à elaboração do Código Sanitário do Município.
19 - Regularização das dívidas junto ao INSS
20 - Implantação e estrtuturação da AguaPrevi - Previdência Municipal
21 - Criação do Mapa Viário do Município
22- Criação do Mapa Multifinalitário da área urbana
23 -Apoio à revisão do Cadastro Patrimonial Imobiliário da Prefeitura
24- Acompanhamento da arpovação de Loteamentos Urbanos
25- Construção do Site da Prefeitura na Internet
26 - Acompanhamento de processos ambientais junto a FEMA
27- Acompanhamento dos Conselhos Setorias
28- Aprovação do financiamento do Programa de Modernização Administrativa e Tributária
29- Implantação da Ouvidoria Municipal
30- Acompanhamento dos processos de concessão, permissão e autorização de serviços públicos
31- Acompamhamento da elaboração do projeto do novo Paço Municipal
32- Realização de Concurso Público em2002
33- Estruturação do PROVE - Sabor do Araguaia - Programa de Verticalização da Produção Agroindustial Familiar
Em breve estare postando aqui os principais documentos produzidos durante este período.
19 de outubro de 2005
Cooperativismo: Novos Conceitos
São apresentados neste texto alguns conceitos básicos sobre Cooperativismo, formulados ao longo do curso de especialização MBA - Gestão Empresarial de Cooperativas - da Fundação Getúlio Vargas, e em minha vivência de cooperativismo, na Sicredi Araguaia, na Coopasul - Cooperativa de Consumo dos Professores e Estudantes da UFV, Cooperativa de Trabalho de Engenharia Agronômica e Coopercana.
Conceito: Cooperativa é o empreendimento econômico de propriedade e sob controle de seus usuários, que realiza a intermediação dos interesses econômicos desses com o mercado, e que distribui benefícios e custos na razão da utilização que os usuários-proprietários fazem dos serviços a eles disponibilizados.
Princípio da Identidade: Este princípio especifiça que o proprietário da empresa cooperativa (dono do capital) é ao mesmo tempo usuário, considerendo-se usuário o fornecedor, consumidor, trabalhador, usuário de serviços, tomador de crédito e aplicador conforme o tipo de cooperativa
Comentário: Atualmente o associado tem plena consciência da sua condição usuário-cliente, mas tem uma consciencia muito precária da sua coudição de dono proprietário.
Princípio da intermediação: A cooperativa realiza a intermediação de bens, serviços ou trabalho entre os associados e o mercado e entre si própios de modo a agregar valor a produção e aumentar o poder de barganha dos associados
Comentário: A cooperativa está pemannentemente disputando o associado com o mercado pois o mesmo participará economicamente da cooperativa na medida em que seja vantajoso. Assim sendo a cooperativa tem que ser competitiva, eficiente e eficaz para que possa fidelizar os associados.
Associados::
- Ótica Associativa
- Compreensão parcial pa ótica empresarial.
- Visão de cliente.
- Necessicidade de compreenper gue é dono (Ótica Empresarial)
Colaboradores:
- Ótica Coorporativa
- Compreensão parcial da ótica associativista e empresarial.
- Visão Operacional.
- Necessidade de compreenper a relação Dono-Usuário (Ótica Associativa) e comprender os Objetivos Estratégicos (Ótica Empregarial)
Gerentes:
- Ótica Empresarial
- Compreensão parcial da ótica associativista.
- Visão Tática
- Necessidade de entender a relação Dono-Usuário (Ótica Associativa)
Direção:
- Ótica de Direção e Controle
- Responsável pelo equillbrio das visões e direcionamento administrativo do conflito.
- Visão Estratégica
- Neceseidade de representar a vontade dos associados (Controle Democrático)
Considerando-se os conceitos acima apresentados, o trabalho de nucleação tem por objetivo de incorporar percepção do associadodo de Usuário-Cliente, a percepção de Dono-Proprietário.
Este processo pode ser desenvolvido em 3 etapas:
a) Atração do associado à participação através de temas relacionados à perspectiva do Usuário-Cllente. Podem serfeitas discussões a respeito dos produts e serviços oferecidos pela cooperatlva. Nesta fase o núcleo funciona como uma Ouviduria e como meio de avalar qualitivamente o nlvel de satisfação dos usuários.
b) Formação dos associados com informações sobre o funcionamento da cooperativa, seu plano estratégico e avaliação de resultados. Esta fase é preparatória e pré-condição a etapa seguinte.
c) Participação dos associados no processo decisório estratégico da cooperativa. Embora o núcleo forneça informações importantes para dia a dia pa cooperativa, aqui não se trata de participação no processo decisório tático e operacional que é responsabllidade dos gerentes e diretoria. A particlpação se refere ao processo decisório estratégico da cooperativa. Este, ocorre principalmente nas Pré-Assembléias, Assembléias e Conselho de Administração. O papel do núcleo no processo decisório estratégico é com base na avaliação de resultados, discutir os temas relevantes, atuando de forma propositiva, consultiva e de formação de opinião.
Controle Democrático
Visão na perspectiva do Dono-Proprietário
Fidelização do associado
Melhoria contínua dos produtos e serviços
Decisão Ágil X Controle Demoçrático
Apatia X Oligarquia
Condições Estruturais e Motivacionais
Ponte de Ligação e Caixa de Sugestão
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